原標題：業務碰到天花板，增長難題怎么辦

2019年“增長”成了商業熱門詞匯?！傲髁吭鲩L”“用戶增長”“銷售增長”“利潤增長”，人人都在說增長，但最終都把矛頭指向了兩點：品牌和流量。

 一派認為增長焦慮源于品牌老化，品牌需要重新定位，產品和傳播要年輕、新潮。但是大多數企業分不清產品和品牌，“操著品牌老化的心，去干防止產品老化的事”。 比如有營銷專家聲稱衛龍改掉以前骯臟簡陋的包裝，換上高檔零食的外衣，刷新了品牌形象。 

其實，這只是“外形重新包裝”，相當于馬車公司把毛驢換成了駿馬。與其說是品牌年輕化，不如說是產品升級，畢竟以前的產品目不忍視。 另一派認為增長焦慮源于流量紅利消失，企業需要布局私域流量。 但是大多數企業看不懂流量思維。流量紅利能讓品牌起飛，卻不能讓品牌長出翅膀。 

在互聯網早年，我們看到不少新品牌借助互聯網流量紅利風生水起。但是這幾年傳統大品牌開始入局，品牌資產的力量借助互聯網成倍放大。那些原本只會在流量平臺跑馬圈地的流量玩家，何止九死一生！ 2019年雙11各品類銷量榜單顯示，銷量領先的幾乎都是不依賴流量紅利而自帶流量的傳統大品牌。 

問題界定不清，往往是增長的第一殺手。 

1、增長動力的點線面體

在互聯網紅利滋養的前幾年，營銷界最喜歡談論 “營業額＝流量×轉化率×客單價”。營銷就是三件事： 

• 流量：向BAT、KOL買流量

• 轉化率：用各種鏈路模型計算轉化效果

• 客單價：只要有流量，這都不叫事兒

從2019年流量紅利跌破警戒線后，營銷界開始談論“靠運氣賺的錢，憑實力虧掉”。

以前抓住流量紅利的僥幸心理，恰恰成了今天大多數企業的增長難題。 有一天你在電梯里做著俯臥撐到達了樓頂，于是對別人說你到達樓頂是因為做俯臥撐，可是你卻忽視了電梯的功勞。 

其實，增長是點、線、面、體的系統結果。點上的努力（俯臥撐或流量方法論），如果失去面上的支持（電梯或流量紅利），增長就會舉步維艱。 業務增長存在像點、線、面、體一樣的4層動力：品牌、產品、品類、需求。Grant認為一切增長問題都源于是否處理好了這4層動力的結構關系。 

增長動力金字塔（GrowthDrivers Pyramid）:

• 品牌Brand（點）

• 產品Product（線）

• 品類Category（面）

• 需求Demand（體）

2、需求（體）：越是基本盤，越是看不見

你在奶茶店門前排過隊嗎？據調查，76%的顧客愿意忍受20分鐘以上的排隊時間。 其實，排隊的不只有顧客，還有源源不斷的、想要加入奶茶行業的創業者。 2018年底，全國現制茶飲門店數達到41萬家，一年內增長74%。奶茶行業，何止“紅海”，名副其實的“黑?！保货拥M去，自己都看不清在哪。

為什么現在奶茶行業這么流行，滿大街都是奶茶妹妹？ 毋庸置疑，錢。鮮果制作奶茶利潤高達70%，珍珠奶茶利潤高達90%。奶茶行業成了萬眾矚目的暴利行業。 據36氪發布的《2019新式茶飲消費白皮書》，中國茶飲市場規模是咖啡的2倍，其中新式茶飲的市場規模大約500億。

但是光明前景之下，奶茶行業卻哀鴻遍野。 僅2019年吊銷、注銷的奶茶企業累計3478家，經營異常的奶茶企業高達2.18萬家。 

轉過頭來，再看看那些不時髦的行業和企業是什么樣吧。 中國榨菜行業市場規模只有區區60億。烏江涪陵的市場份額目前約占35%，市值卻高達220億。而奶茶行業估值最高的喜茶也只不過90億。 

為什么奶茶行業千軍萬馬，竟然不如一家榨菜企業賺錢？ 要想明白這個問題，你需要先了解企業為什么增長。 企業增長圍繞著價值展開，一種是價值攫取，一種是價值創造。 

價值攫取型增長是在存量內依靠競爭和模仿賺取收益。比如喜茶網紅概念崛起，一大批追隨者競相模仿，隨后奶茶大軍又開始比拼KOC、種草、私域流量。 

這種增長本質上只是企業與企業之間的營銷肉搏，零和博弈，消費者沒有獲得額外的新的需求滿足。 這時企業的增長，主要取決于需求規模。需求規模決定了市場能養活多少家企業。 2個人搶1袋榨菜，烏江涪陵穩贏；而100個人搶1杯奶茶，就會餓殍偏野。即便奈雪の茶、喜茶這樣的大象暫時領先，也需要資本持續輸血來維持局面，不然隨時可能被后面成千上萬的螞蟻踩死。 

本以為做奶茶能夠躺贏，結果連跪倒的位置都沒有。化用雷軍的話來說：豬太多，臺風不夠用。 

這幾年人們談論增長的“天花板”，比如線上線下渠道互相傾軋、廣告媒介分散、流量紅利消失、用戶時間和注意力短缺，其實都是由于鉆進了價值攫取的隧道，最終找不到出口，只好為隧道里有限的空氣和食物互相毆打。

其實，越是競爭激烈的地方，價值創造型增長越重要。 

160多年前，美國西部大量金礦被發現，隨后，職員罷工，水手棄船，士兵離營，連傳教士也丟掉了圣經，人民群眾全都變成了淘金者。 但是李維·斯特勞斯沒有加入，反而轉向為淘金者制作結實耐用的淘金防護裝——牛仔褲。從此，世界知名品牌Levi's誕生了。 

相反，那些淘金者的名字，我們似乎一個也沒記住。 價值創造型增長就是避開現存需求的爭奪，依靠洞察和創新，發掘潛在的需求機會。

160年前如此，今天亦如此。 所有價值攫取型增長，都在極力說服消費者購買更多產品，卻很少站在消費者的角度考慮，他們真正需要的是什么，擁有這么多冗余的產品怎么辦。 面對這樣的窘境，宜家找到了價值創造的機會：幫助顧客規劃和整理家居環境。 

2012年宜家推出了“讓夢想超越空間”的品牌活動。宜家的專業團隊為顧客提供建議，幫助改善“蝸居”空間，并且號召顧客分享優化家庭空間的竅門。 隨著顧客家庭空間的提升改造，原本擁擠混亂的“蝸居”變得寬敞、明亮，原本沒有家具需求的顧客，忽然意識到自己還可以配備更合適的新家具。 

相比之下，價值攫取型家具企業，只能根據同行動態或市場調研機構的報告來判斷需求規模，但是同行和市場調研機構只會告訴你：消費者房子太小，家具太多，沒有額外需求。 

為什么價值創造型企業在看似沒有需求的地方，創造了競爭者看不到、但消費者很認可的價值？ 兩者的區別就在于價值攫取型企業只看到了需求，而價值創造型企業看到了需要。

需求是消費者產生缺乏感后，想要通過購買能力獲取目標物的意愿。比如你工作得口干舌燥，想要花20塊錢，喝杯冰鎮水果奶茶清爽一下。 這種情況下，缺乏感（口干舌燥）就是需要，而目標物（冰鎮水果奶茶）就是欲望。當你擁有購買能力（20塊錢和購買時間）時，需求才會形成。 

需求＝需要＋欲望＋購買力 

需求是容易發現和衡量的，我們觀察消費者花了多少錢，買了什么東西，就知道需求是什么。然后，我們提供類似的產品，制定類似的價格，精明的企業還會加上些特色，比如聘請網紅當托來排隊，和杜蕾斯搞個跨界聯名，拉個微信群發優惠券…… 

相反，需要則很難通過觀察直接發現，而且由于沒有競爭者提供明確的目標物作參照，你很難評估滿足需要的成本，和令消費者滿意的定價。 

簡言之，價值攫取型增長主要靠眼和手，看到了就跟著做，努力做得更好、更快，而價值創造型增長主要靠腳和腦，你需要到處奔波，深入消費者的生活，然后絞盡腦汁地學習、思考。 

需求，是行業整體績效的基本盤。價值攫取型增長看需求規模，價值創造型增長看需求潛力。 

未來的價值創造型增長，除了重構價值曲線以外（價值曲線以后文章中再講），還有兩類方式： 

一類是服務導向，不只賣產品，還提供與產品相關的整套服務方案，比如宜家把廣告和品牌活動作為改善顧客家庭空間的服務。

另一類是技術導向，通過技術開創新品類，滿足消費者尚未滿足或體驗不佳的需求，比如大疆無人機、摩拜單車。

3、品類（面）：封鎖不了的，不如做開源

提到杯裝奶茶，你會想到誰？香飄飄：杯裝奶茶開創者。提到二手車交易，你會想到誰？瓜子二手車：成交量遙遙領先。提到醬香白酒，你會想到誰？青花郎：中國兩大醬香白酒之一。 

過去幾十年，品類層面的增長動力，幾乎都遵循著品牌定位的邏輯：品類聚焦，讓品牌成為品類的領導者或者差異特征的代名詞。 這種觀念發展至今，有了更鮮明的稱呼：品類封鎖。 一旦一個品牌在消費者心智中成為品類的領導者或代名詞，該品牌就會成為消費者對該品類需求的主要入口。 這是“定位之父”艾·里斯和杰克·特勞特提倡的“定位理論”。 

但自從互聯網崛起，跨品類的成功品牌越來越多。比如小米、華為、BAT。 甚至打敗你的，可能和你根本不在一個品類賽道。比如愛奇藝、優酷直接搶走了電視機和電視臺的需求。 過去我們講究品牌要聚焦并占據一個品類，但是現在來看，同一品類的競爭者是一條線上的螞蚱，一旦該品類從需求上被剪斷，則全線崩盤。 

為什么從前的品類封鎖逐漸失效，而現在的跨品類增長愈加流行呢？ 這是受到了傳播環境和技術環境的雙重影響。 

過去傳播媒介單一，廣告信息相對較少，只要你的品牌在央視等重要媒體上投入足夠的廣告，即可攻占消費者心智。 我們總結為“廣告曝光模式＝品牌口號＋明星代言人＋重要媒體”。 但是現在的傳播媒介多樣而分散，龐雜的廣告信息相互影響，品牌通過廣告曝光模式，在消費者心智中占據品類的難度越來越大，當然傳播成本也是水漲船高。 

香飄飄2014-2018年廣告費高達12.13億元，市場份額連續5年維持在60%，可謂品類封鎖的典范。但是2019年上半年，算上政府給的兩千多萬補貼，香飄飄一共才掙了兩萬塊錢。 

過去消費者獲取產品信息的途徑少，消費者幾乎只能根據品牌在品類中的地位，比如開創者、銷量領先或者央視廣告來判斷產品質量。 但是現在的品牌評價機制受到了KOL和第三方平臺的影響。淘寶、小紅書、微信等平臺和KOL成為消費者判斷產品的新途徑。 

總之，依靠廣告曝光模式封鎖品類，不僅成本越來越高，而且效力也越來越弱。 

近幾年，品類大爆炸。小米7年內橫跨幾十個品類，淘寶上的服裝、美妝品牌日新月異，你無法預測明天會有什么品牌、品類忽然流行起來。 這得益于國內的技術乃至供應鏈快速而完善的發展。從前有資本、有技術、有經驗才能進入的行業，現在平民玩家也可以嘗試。 

而且互聯網、大數據、人工智能等新技術的跨行業變革加快，品類不斷更替和融合。原本聚焦一個品類的企業反而容易被顛覆。比如共享單車淘汰了天津飛鴿等知名自行車品牌，學而思網校淘汰了數不盡的線下培訓班。 

未來品類封鎖可能會越來越困難。怎么辦？ 既然封鎖不了，何不嘗試開源？品類生態融合（水平策略）和品類能力延伸（垂直策略）將成為新的增長動力。 

品類生態融合（水平策略）是指企業把自己的品牌、用戶、技術和供應鏈延伸到其他相關品類，或者分享給相關行業的合作伙伴，通過多品類相互促進的合力來獲得新的增長機會。 除了小米之外，還有很多企業以此開疆拓土。 為了沖淡吃火鍋的辣感和油膩，海底撈特地開發了精釀啤酒，宣稱“好火鍋要配好啤酒”。 海底撈測試了40多種啤酒，經過4輪品鑒后，才挑選出一款原麥汁濃度12度的精釀啤酒，與海底撈火鍋相輔相成。 

精釀啤酒業務進一步提升了海底撈的坪效。2019年海底撈精釀啤酒銷售額已經達到4.32億元，而啤酒上市企業蘭州黃河在2018年的銷售額不過5.09億元。 中信建投預測2021年海底撈精釀啤酒的凈利潤占比將達到9%。 

品類能力延伸（垂直策略）是指企業利用原有品類的優勢資源和能力，針對更多的應用場景和細分市場，開發新產品。 疫情期間，絕大多數餐飲企業都關門停業了。消費者可選的菜肴種類大量減少，甚至只能依靠速凍食品、方便面等維持飲食。 近期，沃爾瑪攜手西貝、廣州酒家、唐宮、上海小南國、云海肴等近30家優質餐飲品牌，陸續在全國各地，推出了種類豐富的品質招牌即食菜。 

沃爾瑪表示，未來將會利用自身的供應鏈及渠道優勢，與更多優質餐飲企業合作，開發更多符合顧客需求的便利性品質餐食。 餐飲行業，除了外賣這一增長點之外，或許即將迎來便利食品的春天。 

4、產品（線）：奇葩無所謂，只要有價值

最近5年，黃太吉、雕爺牛腩、泡面英雄、趙小姐不等位等網紅品牌五花八門，讓我們見識了產品營銷“還能這么玩”。

但是現在他們已經紛紛倒戈，淡出行業舞臺。 自從2019年開始，品牌越來越抵觸網紅身份，網紅幾乎成了騙子的代名詞，“敢說我是網紅，我看你全家都是網紅”。 

從網紅到騙子，究竟發生了什么，不妨看看這些典型案例： 

• 黃太吉：開奔馳送煎餅，美女老板娘，革外賣行業的命

• 雕爺牛腩：周星馳電影《食神》戴龍的牛腩配方，開業前邀請影視明星封測

• 泡泡面膜：注氧、活氧，臉上越臟、泡泡越多

這些網紅故事，一夜之間紅遍大江南北，轉瞬間又成為眾人唾棄的“神棍”。 歸根到底，這些奇葩的網紅產品只關注噱頭和流量，不重視產品和體驗。與其說他們在提供產品，不如說他們在賣弄娛樂服務，提供獵奇、談資、炫耀的資料。 

其實，消費品歷史上也有類似的“奇葩”產品，它們放在現在這些網紅產品中毫不遜色，而且幾十年持續增長。 

意大利費列羅公司針對兒童發明了一款玩具和巧克力結合的零食產品——健達奇趣蛋。這款產品里的玩具五花八門，你永遠猜不到下個奇趣蛋會開出什么玩具。可以說，這是盲盒的“祖先”。 而且有的奇趣蛋裝有拼裝玩具和說明書。麻雀雖小，五臟俱全。 為了避免兒童的性別偏好，奇趣蛋還推出了男孩版和女孩版，男孩版較多出現小汽車、小機器人，而女孩版較多出現公主、小動物。 

通常，營銷專家會批判網紅產品過度追求新奇，而忽視產品實際價值，因為消費動機會被轉移到新奇的特征上。 就像你為了見識奔馳送煎餅而買黃太吉，為了炫耀臉上的泡泡而買泡泡面膜一樣，這種購買動機本身就是“偽需求”。沒有真實的產品價值，你不會持續購買。 

健達奇趣蛋也存在類似的特點，用戶為了盲盒式驚喜和收集玩具而購買，轉移了購買巧克力的動機。但是從1974 年問世發展至今，健達奇趣蛋暢銷全球，每年賣出35億件。 

這是為什么呢？ 了解這個問題，你需要知道創意和噱頭有什么區別。 

創意是出乎意料地滿足需求，你會驚嘆“啊哈！原來哄小孩還可以這么辦”。（在家長眼中，健達奇趣蛋不僅是甜品零食，更是哄小孩的DIY益智玩具） 噱頭是局部夸張地創造談資，你會傳揚“哎哎！你知道嗎，黃太吉煎餅是開奔馳送來的?！?nbsp;

其實，消費者批評網紅品牌重營銷、輕產品，是對營銷最大的誤解。營銷講究4P（Product、Price、Place、Promotion），而網紅品牌更看重或只看重1P（Promotion）。 

營銷一向提倡價值營銷，何謂“價值營銷”？ 

價值＝收益－成本 

產品的競爭優勢只有兩種：幫助消費者降低滿足需求的成本（貨幣成本和非貨幣成本），為消費者提供新的收益方案（功能收益和心理收益）。 

網紅級經濟學家薛兆豐經常被人指責嘩眾取眾，不符合經濟學家的身份。但是他把原本只有少數高學歷人群才能學到的知識，普及給廣大用戶，降低了學習門檻。這本身就是營銷的價值。 只不過薛兆豐的價值來源于幫助用戶降低學習成本。（不用考財經院校、不用交高額學費） 

而林毅夫、吳敬璉這樣的主流經濟學家的價值來源于探索前沿學術，指導宏觀經濟，這屬于提供新的收益方案。 了解到這，你就知道如何判斷一件產品是否具有增長潛力了。 

健達奇趣蛋切中家長哄孩子的需求場景，玩具體積小，便于收拾，節省家庭空間，比那些昂貴的大玩具更實用和劃算，而且拼裝玩具還能訓練動手能力和益智。（降低家長收拾玩具的時間和空間成本，增加兒童智力開發的收益） 

而泡泡面膜“臉上越臟、泡泡越多”的偽科學，不僅不能美白皮膚，而且添加的氣泡成分全氟化合物還會損害膚質。（增加社交貨幣和暫時心理安慰的收益，但是增加了長期護膚的成本） 

再比如： 京東開發次日達的物流業務，極大節省了消費者等待產品的時間成本，雖然耗費巨資，但成為行業內絕無僅有的、可以抗衡天貓的武器。 

而黃太吉用奔馳豪車送煎餅，除了初次見面帶給顧客的驚喜以外，沒有為顧客提供額外的收益。況且一旦趕上堵車，奔馳還不如自行車送餐快。 既沒有為顧客增加新的收益，也沒有幫助顧客降低成本的產品，就是缺乏增長動力的產品，注定在品類競爭中掃地出門。 

5、品牌（點）：名氣誠可貴，內涵價更高

談到品牌，營銷界有兩種執念，一是唯定位派，二是唯名牌派。 

唯定位派認為營銷就是定位，品牌就是定位，戰略就是定位。罷黜百家，獨尊“定位”。這種近乎宗教的執念常常引發反對派的質疑。 

公司定位、戰略定位、用戶定位、市場定位……定位如云。殊不知，一群專家爭論的定位常常不是同一個概念。 

無論什么定位，大致可分為三個層面：行業定位（環境視角），業務定位（企業視角），品牌定位（用戶視角）。 

行業定位指的是企業在產業價值鏈中的位置，發揮什么樣的不可替代的作用，即“戰略生態位”。比如小米、海爾。 

小米生態以小米品牌為核心，發展了一系列多元化業務，從電視、充電寶等電子產品到毛巾、牙刷等生活用品。 

海爾則通過智能化和內部創業模式，培育了一大批合作業務，形成了家電物聯網領域的航空母艦。 

業務定位指的是企業為什么存在，進入什么市場，服務哪些用戶，提供什么獨特價值，為此資源和能力該如何分配。 

支付寶最近轉型生活服務，與美團近身肉搏。支付寶擁有天貓、餓了么、高德等海量用戶和數據，可以充分發揮這些資源和能力的作用。這符合阿里巴巴的愿景“讓天下沒有難做的生意”“中國商業的基礎設施”。 

品牌定位指的是品牌在消費者心智中擁有什么樣的獨特認知和心理位置。這就是“定位之父”艾·里斯和杰克·特勞特提出的定位理論的原義。 

消費者心智有限，習慣按照品類對品牌歸類，企業戰略就需要讓品牌在消費者心智中成為一個品類的領導者，或占據一個差異化的位置。 

任何有道理的道理，都會存在另一個有道理的道理與之對立。與其爭論對錯，不如看看它們的適用條件。分不清這三層定位，爭論沒有意義。 

但是，為什么艾·里斯和杰克·特勞特提出的定位理論，常常被國內定位專家強行引申泛化，進而凌駕于另外兩層定位，甚至其他商業理論呢？（Grant十分認可定位理論，只是感慨某些定位專家將其搞成了玄學方術） 

社會學、心理學、傳播學、營銷學告訴我們，觀點不極端、不簡化就無法穿透認知阻力，進入我們的選擇性記憶。 別有用意和缺少認知的人往往言之鑿鑿，而統觀全局的理性派往往選擇沉默或者被忽視。 

唯名牌派認為品牌就是打廣告，做知名度，而且做品牌花費大，回報慢，甚至結果不可預測。 所以唯名牌派往往走向兩個極端：要么耗資億萬，只為廣告；要么不談品牌，只看效果。 前者的典型是香飄飄、瓜子二手車。香飄飄靠政府千萬補貼，半年掙了兩萬塊錢。瓜子二手車成立4年賺不到錢，只好變相賺差價。 

后者認為互聯網效果廣告更精準的典型案例就更多了。 其實，互聯網效果廣告不一定比傳統品牌廣告更精準。只是品牌廣告的效果難以跟蹤和量化評估。而效果廣告可以記錄消費者點擊廣告到最終購買的全部行為鏈條。

換言之，你相信的不是全部事實，而是你看到的那部分事實而已。 

如果你在戶外或電視等品牌廣告中了解和喜歡一件商品，然后在互聯網效果廣告中點擊購買，那么這次銷售就會計入效果廣告。品牌廣告的功勞硬生生被效果廣告奪走，而且還背上了不夠精準的罵名。

Adidas全球媒介總監 Simon Peel表示：過去幾年Adidas過度投資數字和效果傳播，進而犧牲了品牌建設。正是這個原因。

無論采取何種策略，歸根到底，品牌層面的增長動力來源于品牌價值。何謂“品牌價值”？ 營銷專家對品牌價值眾說紛紜。Grant拆解復雜項，合并同類項，總結了4個層次12種價值，窮盡且互斥，這是一切品牌價值的基本單位。 

品牌價值模型（Customer-Based Brand Value）：

• 個體價值：釋放情緒、表達個性、喚醒精神

• 社會價值：連接情感、強化身份、塑造文化

• 工具價值：加快識別、簡化決策、承擔責任

• 產品價值：功能效用、使用簡便、感官體驗

同一層級，品牌價值越往右越稀缺；層級越高，品牌對消費者的影響力越強。 

 這是基于消費者的品牌價值，基于企業的品牌價值Grant會在以后的文章中再談。 

產品價值是企業最容易關注的，也是消費者最直觀感受到的。這是品牌價值的基本盤。所以品牌要有可靠的功效，使用起來簡單方便，更要提供令人愉悅舒適的感官體驗。 

工具價值是品牌的本源作用。品牌作為一個可辨認企業歸屬的符號，要清晰鮮明，便于識別，要代表特征，便于決策，要保障信譽，便于追責。 

僅僅做到上述兩層，企業能夠成為令消費者滿意的品牌，但是還無法成為強勢的領導品牌。 領導品牌除了具備產品價值和工具價值外，還要在社會價值和個體價值上有所建樹。 

比如： 

參加運動會，穿上耐克限量版運動鞋，想到“Just Do It”，你會神采奕奕，放松許多。（喚醒精神） 

宴會相聚，端上國酒茅臺推杯換盞，除了凸顯身份之外，還表達了中華文化認同。（塑造文化） 

品牌價值不只體現在定位中、廣告中，而是存在于一切品牌和消費者、消費者和消費者乃至品牌和合作伙伴之間的溝通中。 

Grant總結了體現品牌價值的四大工具系統： 

• 品牌元素系統（Brand Element）：品牌名稱、商標、口號、廣告曲、故事、卡通人物（小米的米兔）、網址、包裝、標簽、店鋪門頭和燈光

• 品牌資源系統（Brand Resource）：代言人、明星員工/創始人（得到APP的羅振宇、小米的雷軍）、品牌大使、標志性地點和事物（惠普的車庫）

• 品牌活動系統（Brand Activity）：店慶、年度品牌節日（西貝莜面村的親嘴打折節）、粉絲活動（小米的微電影《100個夢想的贊助商》）、行業會議

• 品牌證據系統（Brand Evidence）：企業品牌、品牌聯合（Brand Alliance）、要素品牌（Ingredient Brand）、第三方認證、質量標準、安全標準、經營資格、許可授權、原產地、優質供應商、關鍵渠道、權威客戶

品牌價值，無處無在，增長動力，盡在其中。

6、好增長戰略 or 壞增長戰略：點線面體的系統能力

談增長，Grant提倡點、線、面、體，那么什么是好增長戰略，什么是壞增長戰略呢？

【1】壞增長戰略：傾點線之力博面體之勢

2019年大白兔奶糖推出一系列跨界聯名，得到消費者乃至營銷專家們一致追捧，比如大白兔奶糖味香水、潤唇膏、沐浴乳、護手霜等。 

 但背后的真相是過去幾年，大白兔奶糖經營利潤連續下滑。 其實，大白兔奶糖經營頹勢的根本原因不是品牌形象陳舊，而是糖果行業的市場大盤整體萎縮。 隨著消費升級，消費者健康意識越來越強，糖果逐漸淡出購物車。（同理，這幾年碳酸飲料衰退，NFC果汁和酸奶崛起）

 英敏特市場研究公司早在2016年發布報告宣稱，2016年中國糖果市場的總銷售額下跌至850億元人民幣，并預測在2016-2021年間年均復合增長率為－2.3%。 消費者對奶糖的需求逐漸衰減，大白兔品牌跨界聯名實屬無奈之舉，杯水車薪。 

據《華夏時報》報道，大白兔品牌相關負責人曾表示：“在做跨界營銷時，大白兔也考慮到對品牌的透支問題，但是目前大白兔如果不去嘗試這些新的手段，只依靠糖果行業推廣，效率太低?！?nbsp;

所謂壞增長戰略，就是傾點線之力博面體之勢，妄圖通過重塑品牌或改善產品來扭轉品類需求的趨勢。 

因此，大白兔奶糖能做的只是止損，然后尋求其他增長途徑。而且，大白兔奶糖需要為跨界聯名等貌似光鮮、實則短效的自救手段設置限度，避免在糖果行業市場衰退的大勢中，做出得不償失的營銷投資。 

【2】好增長戰略：借面體之勢發點線之力

西貝莜面村這幾年風生水起。背后的神助攻華與華咨詢公司的華杉說，如果西貝莜面村的成功是滿分100分，那么華與華的功勞最多只占25分，因為他們主要做了營銷4P中的1P（Promotion）。 這個說法頗為妥帖。

不過華與華和西貝莜面村聯合設計的增長戰略，十分值得借鑒。 

2013年開始，隨著商場和辦公區協同發展，Shopping Mall崛起。七八好友下館子的需求逐漸變為兩三人日常就餐。傳統的包間大桌逐漸替換為分散小桌。這是餐飲品類需求乃至渠道形態的整體趨勢。 以此為基，華與華利用超級符號理論打造了口號、logo、桌布、海報、門頭等傳播工具。 西貝莜面村利用這些點、線的努力，隨著ShoppingMall的崛起一騎絕塵。 

其實，西貝早期戰略轉型頗為坎坷。西貝曾經請到特勞特咨詢公司，定位于“西北菜”，而后又請到里斯咨詢公司，定位于“烹羊專家”，但耗資千萬，也不見起色。 這是為什么呢？ 

兩大咨詢公司的定位專家研究過品牌和產品后，擬定了新的定位口號和傳播策略，希望讓西貝在消費者心智中成為“西北菜”或“烹飪羊肉”的品類領導者。 但是服務行業普遍依仗渠道，餐飲行業尤甚。

西貝的渠道基本上以店鋪位置為核心，最多輻射周邊5公里內的消費者。 即使你知道西貝是西北菜領導品牌、烹羊專家，但你家或公司附近沒有西貝，也只好選擇其他餐飲品牌。 換言之，定位專家幾乎只考慮了品牌和產品，而沒有考慮Shopping Mall的品類和需求的趨勢。

最長的直尺，丈量不了大地的距離；點線的努力，改變不了面體的趨勢。小勝靠計謀，大勝靠趨勢。 

好增長戰略，就要借面體之勢發點線之力，讓自己的小船漂于江河，順流而東，“直掛云帆濟滄?！?。 

算上本期文章，Grant最近發布的三篇文章，分別探討了三個依次遞進的問題： 

• 如何通過市場調查獲取真實的消費者洞見？

• 如何在消費者洞見基礎上科學分析和決策？

• 如何提升增長戰略決策的系統性認知格局？

 如果你結合起來看，可以形成一套增長分析的結構框架。祝你有所收獲。

紅星用戶原創，轉載請遵守規范
作者：鄭光濤Grant（id：Grant-Insight）