一切不以賺錢為目的商業模式和產品都是耍流氓。然而，什么是好的產品?有用戶、有流量、有黏性，還要有ARPU值?好的產品如何為公司賺錢?

　　今天我們一起來談談產品的商業價值。為什么說到這個話題呢?不知道大家有沒有從網上或各種新聞客戶端，從你們朋友身邊聽到這樣的信息，各種各樣的公司(特別是很多的創業公司)，他們的產品做得還不錯，業務發展也很快。但是可能遇到一個繞不過去的坎：產品沒法變現，沒法獲得投資人和公司最初所期待的價值。

　　換句話說：無數的產品汪們花了好長的時間，做了UI，做了UE;我們的開發、測試的兄弟姐妹們熬夜加班把產品做出來，推到大家的面前。但最后不是大家不努力，而是產品在面對市場的時候，市場的接受度很低。我們今天就這個問題，談一談我對這個事情的一些看法，希望大家一起來討論，看看我們怎么樣能把這個事情做得更好。

　　從兩個問題說起

　　我們先來看兩個問題：

　　第一個，在公司內部，為什么看起來還行的產品項目被關停并轉了?

　　第二個，創業公司，拿到了百萬資本，做好了產品，有一定數量用戶，產品用戶還挺喜歡的，但為什么感覺資本不夠看好了?

　　我在過去這幾個月，遇到過，聽到過很多這樣的事情。作為產品人而言，其實是我們遇到了一個坎。

　　大家在第一個階段都做得還不錯，我稱之為產品的第一個階段，叫做過“用戶關 ”。這個時候我們真的是在做產品體驗設計：只要讓用戶感覺“使用的很愉快很爽 ”就夠了。其實很多產品也是需要這樣去做第一步的，而且這是每個優秀的產品經理第一階段必須要經歷的。

　　但是到了第二個階段，我們做出來的產品終究是要產生價值的，它需要過它的“發展關 ”。這個時候并不是用戶不認可你，而是市場、資本認不認可你。這個時候其實你的產品在過“生死關 ”。這里面涉及到的問題就是產品價值鏈的事情，或者換句話說：它需要把產品的價值通過某種方式商業化。

　　舉個簡單的例子：

　　全國各地都有一些不同的體驗很好的小資情調的店，以咖啡店為主。這些咖啡店一般開得很小，有一些開著開著就沒有了。它遇到的問題，就是針對這一小部分人群的體驗可能很好，但是這個店是不掙錢的，虧錢的生意誰也不會再往下做。

　　回顧過去六個月發生的事情，一切都比來的預想的猛烈，就如當初的狂歡一樣。

　　第一個，滴滴與優步。各位在過去一年多的時間，甚至兩年時間一直在用這兩個產品，今天他們終于合并了;合并之前，不管是滴滴還是優步都是不掙錢的。所以他們在合并之后的第一個事情就是漲價。

　　第二個，樂視的危機。樂視在去年股市紅火的時候，真的是一發不可收拾。整個市值相當于微博、360還有新浪，甚至這幾個互聯網公司加起來的市值還沒有它高。但是今天大家已經看到它所爆發出來的危機：業務鋪得太開，燒錢燒的太厲害。在終端雖然獲取了大量的用戶，但是整個供應鏈已經開始不信任它了。

　　再看看我們天天接觸的外賣，不管是美團、百度糯米還是餓了么。幾個月之前，我在公司電梯的廣告里面天天都能看見，尤其是餓了么。但是最近幾個月忽然全部消失了。

　　我們看到，即便是這些有巨大用戶量，品牌知名度很高，而且有錢可以燒的公司，它們也在調整它們的策略;還不要說更多在天使輪、A輪、B輪、C輪倒下的無數的創業公司。我身邊原來的同事、朋友，也在最近相繼關掉了他們的公司。

　　還有一個：整個業界都在傳遞著資本寒冬的信息。每個人都在思考：我們花了這么多錢，創造了這么多好的產品(或者我們認為這么好的產品)，為什么沒有在市場上得到應有的回報?

　　給大家摘錄一些高盛做的關于風投的數據信息：

　　從2011年的第三季度到2016年的第三季度，可以看到整個投資的曲線的增長。下面柱狀圖是金額，上面的這個數字是投資的公司和項目的數量，大概是在2015年的第三季度達到頂峰， 然后從第四季度開始銳減，然后再逐步的下滑，這是全世界的情況。

　　更具體一點，它分了在美洲、歐洲和亞洲不同的情況。可以看到紫色線，在亞洲北美的投資比較多，但是北美投資大概下滑了30%，而在中國會更多。在投資的金額上差距會更大。我們從原來大概15 Billion，一下掉到了7 Billion，幾乎減了一半。其實投資公司的數量還沒減到一半，但投資的金額已經減了一半。

　　第三個信息：中國在2015年Q3到2016年Q3的信息。

　　在2015年Q3頂峰的時候，大概投了141個項目，總金額10 Billion。但是到了2016年Q3，投資的總額還不到當時的一半，也就是30%多。投資的項目也幾乎掉了一半。

　　這其實是一個行業的趨勢，我也想借這次機會跟大家說：作為一個好的產品經理，一定要對數字敏感。對趨勢和數字敏感，能幫助你做出很多(更好地提升你的)產品規劃和提高你的產品在用戶和市場接收度的能力。

　　什么是好產品?

　　我們再回過來講什么是好的產品。回到這個問題上，這些東西其實也跟你的數據有關系(我今天所講的產品，大家可以更多地把它看成一個項目，而不是一個具體的App，或者是一個功能)。要做好一個產品經理，不能只看產品所面對的用戶，而是要把所在的環境和它對市場的貢獻割裂開來看，而不是說我做了一個漂亮的東西。

　　▍解答：什么是好產品?

　　什么樣的產品是好的產品呢?微信就是一個很好的例子，有用戶有流量粘性。但即便是微信，在過去的一段時間，騰訊也在想：微信一個月花掉騰訊上千萬美金的成本，它怎么能為騰訊創造價值。當然，經過了最近這一兩年的摸索，現在有很多辦法可以在微信上變現，廣告、游戲、公眾號，還有其他的生活服務，繳費包括支付等等。我們還會看到一些更小巧、更簡單，更在細分領域的產品，他們可能不具備有那么好的爸爸，天天有錢燒。當沒有這樣的資源的時候，你靠什么?

　　所以我覺得一個好的產品，還有ARPU值：要通過你的產品能產生直接的價值跟利益。不然你花的每一個帶寬，你用的每一個工程師，你用的每一個UI，都會成為公司的一個重要的成本。時間長了，就會遇到一些我們最開始討論的那個問題：好的產品，好的項目為什么大家越來越不感興趣，越來越不想投資。

　　那么有了這些好的產品，我們怎么樣把它的價值體現出來?

　　我們在做產品的商業化之前，產品價值要包含3個地方才是比較完整的：用戶，伙伴，還有公司。只有這3個地方都做好了，這才能代表你的產品是真正可以成功的。回過頭看，世界上任何一個好的產品，都會把這幾點考慮得很好，可能有先后順序，但是一個完整的產品包含了這些。

　　▍扭曲的價值觀

　　我們還會遇到一個問題：我們在做產品價值的時候，有一種價值觀是比較扭曲的：很多產品在為用戶提供瘋狂的補貼，提供補貼以后，它培養了用戶的什么習慣呢?其實是培養了你一個占便宜的習慣。它是不是真的培養了用戶去使用你的產品解決問題?還是說培養了你去提升使用的體驗?包括我自己打車的時候，真的是誰的補貼高，我就用哪一家的。我認為他們的體驗對我的影響差別并不是那么大，但是他們提供的補貼真的影響很大，所以我認為這是一個非常扭曲的價值觀。

　　在那個時候你獲取了用戶，但是這些用戶可能真的不是沖著你的產品來的。我不知道你們所在的城市有沒有看到另外一個產品：ofo，深圳還有Bluegogo，包括我們最常用的摩拜單車，現在開始打爛仗了。這種競爭也變得有點惡性競爭了。相互在抄襲、拉用戶、打價格戰。我們應該思考：這樣的產品是否能在它的App里形成閉環?這樣的一個產品在競爭環境下，也許過一段時間也會面臨到滴滴優步面臨的情況。

　　不可否認，他們做的是真的是很好的產品，體驗也很好。作為用戶，我愿意使用，它為我們解決了很多便利問題。但是作為商業來看，這個事情能不能長久下去，它能不能做3年、5年、10年?這些都是要打問號的。

　　▍為公司掙錢

　　所以前面我們說了很多的鋪墊，講了一些行業的大趨勢，講了一些應該有的產品的價值觀?；剡^頭來說，我覺得：

　　一個真正合格的產品經理，應該把為公司掙錢的那根筋要繃緊了。你把事情做得很好，老板很認可你，項目經理覺得你做的很好。而且因為你這個事情做得很好，你身邊的小伙伴，你所在的團隊，都會為此受益，大家會越來越喜歡你。

　　這個事情是繞不過的：為公司和資本創造價值去獲取利潤。任何人開公司做投資，做產品，本質上也是要有收益。我們也希望說我們的工資今天是六千八千，我希望明天到一萬兩萬三萬五萬，這才是我們做事情為之付出的需要的一些價值。

　　之前有一部美劇，叫《誰創造了美國 》，是一部紀錄片。它大概講了美國從1850年開始到這個1950年之間100年，誰創造了美國的歷史。故事的主角的全部是商業大亨，有做石油的洛克菲勒，有做鐵路的，有做電力的，還有鋼鐵大王等各個行業。他們在做產品，做經營的時候真實的一些考量和真實的一些競爭情況是什么樣的，講得非常清楚。

　　也許很多同學會說，我是一個小小的產品經理，利潤、營收、流量，很多事情是我的老板決定的，是市場已經決定的，我左右不了。但換一個角度講：作為一個產品經理，你不要只是把自己當成整個這個產品業務中間的一個流程(沒錯，即時你真的只能做這么多，老板和市場會決定你的一切)。今天也許你也是一個初級產品經理，需要練好一些技巧;比如說需要知道怎么做好用戶體驗，知道怎么跟設計交互溝通，怎么整合你的資源，這是基礎。

　　舉個例子：

　　今天的百度搜索，絕對是百度公司里面最核心的一個產品，但是它從最開始成長，經歷了前面那一步(產品經理的基礎部分)，老板花費了很多的精力，但中間無數的小的創新，來自于做事的每一個產品經理所點點滴滴的積累。

　　到今天為止，百度每年都會給在每一個項目上能夠站在整個業務層面去思考，為業務提供幫助的這種產品經理，和他的產品團隊發一個百萬大獎，而且每年都作為年會的重頭戲(所以我想這么大的公司還這么重視，其實還有很多公司也會慢慢會重視起來)。

　　即便你今天還不是Key Person(關鍵角色)，你不是那個拍板做決定的產品經理;但是你知道了這些思考的邏輯思維，你能夠去決策影響你的公司，你的產品方式去做這種思考，我覺得可能對你還是大有幫助的(至少哪一天跟老板、同事叫板的時候，你是有根有據，有邏輯的，你講述這些道理是沒有人可以反駁你的)。

　　我們再來看這個神一樣的人物史蒂夫·喬布斯。大家應該無法否認，他就是神一樣的存在。他對產品的天才和偏執、固執，是我們無可否認的。但是他當初在被逼走的時候，最大的原因就是因為連續投入了大量的人力物力去做Lisa，Macintosh，而這些產品賣得非常不好，整個公司產生了巨大的虧損。后來他回到蘋果，在未來十幾年創造了一個全世界的巔峰，其實也是因為他對他自己控制的產品和項目進行了縮減，減少人員的使用，減少了花費，他重新定制的iMac產品成為了歷史上賣得最快的個人PC，又重新將蘋果帶回來正路。

　　他在做產品的時候，除了對產品細節材質魔鬼的追求以外，他的思想里面還有更深的一層。他知道什么樣的產品是一個好的產品，不是說我們喜歡擺在櫥柜里面，而是說這個產品真的受到大眾的喜歡，消費者愿意來掏錢買你的產品，愿意付費來使用你的價值，這才是最好的事情。

　　從財務的角度看產品

　　第二個問題，我們在思考產品商業化的時候，我建議各位產品的同學，必須學會并且習慣從財務的角度看產品。

　　給大家舉個例子：

　　在年初的時候，微信提現開始要收費了。用得好好的，為什么要收費? 其實這里面有一些背后的財務的數據：

　　騰訊在2015年全年的營收是1000多億，盈利是300多億人民幣，利潤成本比大概是46%;而百度在2015年營收才600多億，它的利潤也是300多億，利潤成本比是102%，這是一個巨大的差距。

　　微信轉賬費用太高，因為銀行要收手續費，這部分導致騰訊的成本增加了35%，達到了400多億。所以到2015年第四季度，它的收入成本增加了52%，多花了100多億。所以它決定從3月1號開始微信收取0.1%的手續費。

　　根據這些數字，騰訊在微信上對產品做了調整。我們來看它最近的因為這個調整而產生的變化：

　　在今年第三季度，騰訊的營收已經有400億了(去年騰訊全年才1000億，今年第三季度就400億了)，它的利潤有一百多億，比去年同期增長43%。就是這么一點點微信轉賬的手續費，降低了它大部分的費用支出。這就是我們做產品設計的時候，功能背后的一些財務邏輯。

　　百度的營收在降低，這是它歷史上的第一次負增長。他們今天利潤的增長幅度是歷史上最低的，幾乎可以忽略不計。所以大家接下來可能還會看到百度在產品上的更多的戰略收縮和調整。這些背后的數字，往往會決定你在公司里面所做的產品，你所在的項目，會遇到什么樣的待遇。

　　有人說：我現在產品雖然還不掙錢，但是這是公司的未來，我們必須要投入。這種事情是有一個限度的，有一個時間限制。

　　我們在做產品的時候，有沒有想過整個產品團隊才5個人，8個人，10個人，而我們其實想要20個人，就因為功能做不完?

　　我想勸大家：在你的產品還沒有更清晰的，可以商業化的模式的時候，盡量縮小產品規模，除非它的用戶數量在暴增。如果沒有，或者看不到暴增的希望，盡量將你自己的產品、項目和團隊保持在一個小規模的人數上，這樣可以活得更久一點。

　　也許你有個5個人的團隊，公司一個月為你花10萬。但是，如果是一個20個人的團隊，公司可能一個月為你花50萬。這個時候你的項目面臨的壓力，不只是你自己做產品是壓力巨大的，公司每年做預算，發放獎金，做其他預算的時候，都是很明顯的。所以我建議，在你的產品還沒有成熟的時候，要盡量的保持小的產品規模，并且時刻關注和提醒自己，公司在你的產品上的投入產出。

　　好的產品如何為公司賺錢?

　　這有一些大眾化、文藝型的產品，包括迅雷自己，我們來看看它是怎么樣去變現的。

　　▍流量型產品

　　首先說一說微博

　　微博在2010、2011年的時候特別火。因為微博，當時新浪的股價兩三個月內大概翻了5倍。但是微信起來以后，它的股價也跌回原形了。

　　微博分拆上市的時候一開始的股價是很低的，就在今年，微博完成了非常好的產品商業化，估值從年初到現在幾乎漲了5倍，超過了它最開始它的模仿者Twitter，使得微博又爆發出了另外一種活力。

　　微博上的變現其實有很多，有廣告有流量，還有自發的推廣。我現在每發一個微博，它就問我，要不要推廣;如果你要推廣的話，100個人看到是多少錢，500個人看到是多少錢，1000個人看到是多少錢。

　　所以，我覺得大家應該好好研究一下微博。

　　第二個，微信

　　我認為微信的生活服務，媒體作用(特別是自媒體，在這上面產生了很大的作用)，它為電商，為游戲的導流作用，比微信之前其他的產品要強得多。騰訊現在每年的營收增長，特別是在手機端游戲營收的增長，跟微信是密不可分的。騰訊已經上千億的營收規模，每年還能百分之幾十地增長，這個價值就是微信給他帶來的。

　　其他的一些應用

　　我們再看其他的一些有逼格的應用，比方說MONO、好奇心日報，還有每日開眼。這3個應用是非常文藝的應用，產品設計非常好，我個人很喜歡這3款產品。我在用的時候，發現他們也在快速的迭代，他們的商業化跟他們的產品設計一樣在快速迭代。像好奇心日報，從它最開始做商業化到現在，已經調整了好幾個版本和規模了。每日開眼也從一開始的純粹無廣告，到最近這半年，我也發現他的推薦廣告、電商，或者其他的模式，試了很多種。MONO就更不用說了，它推薦的是一種生活方式。這些高逼格的產品，現在也很著急的快速迭代，雖然他們背后也有投資人和公司在支撐著他們，他們也希望在度過初期以后為公司掙錢。

　　▍社交產品：陌陌的商業化

　　成都活動策劃公司再來看大家最熟悉的陌陌，陌陌在商業化上大家略有點陌生的東西。陌陌的商業化一開始成功，是跟迅雷一樣是做會員的。但真正最大的收入，來自于另外兩個事情：

　　一個是游戲。你進入陌陌后給你推薦非常簡單直接的游戲，像捕魚達人、斗牛，這一類有點賭博性質的游戲。游戲是陌陌除了會員以外賺到的最大一桶金(大家在安裝的時候稍微關注一下，陌陌在游戲里面的推薦，真的是簡單直接粗暴，他自己沒有很好的游戲開發能力，但是陌陌取了一個非常巧的辦法)。

　　第二個更厲害了：直播。它把最火的東西直接嫁接過來，而且做的我認為沒有什么違和感;讓你約不到陌生人聊天的時候，你可以在直播里很好地消磨你的時間和金錢。

　　大家如果有關注一下他們公司的股票，今年像過山車一樣，從最低點到現在幾乎漲了4倍。這其實就是整個市場對這個產品的認可，這樣的產品在市場中是非常有生命力的。

　　▍工具性產品：迅雷

　　我們再來看看迅雷(當然，我不是直接負責迅雷手機業務的人，但是我們的同事非常努力)。

　　手機迅雷也是在最近兩年才做起來的，我們發現用戶使用迅雷只想下載。迅雷每天現在有數千萬的用戶活躍，一個月運行這個產品的成本也是上千萬，非常貴。但是，簡單的廣告嘗試根本達不到市場的需要，達不到公司運營的需要。

　　我們最后找了騰訊，現在大家在迅雷上看到的很多轉化的經驗，內容其實來自于騰訊。我們跟他們學習了很多東西，最近產品開始有所起色，在公司受重視的程度也有所變化。對用戶來說，這中間可能有一些不滿，我相信經過一段時間的調整、試驗，它一定會找到一個更好的辦法，一個是讓用戶使用得更好，也能找到一個讓市場更認可它的地方。

　　如何挖掘非獨立閉環APP產品的商業價值?

　　前面我們看到的產品，我認為就是獨立閉環的App產品，簡單來說就是你只需要一個App，這個產品不會借助于第三方，你就能完整的去讓用戶留在里面。

　　但是我相信還會有很多人做非閉環的App，什么叫非閉環的App呢?有一類是大家做的智能硬件，就是你的App一定要依賴另外一個硬件或者服務才能實現。第二種非閉環的App，就是像O2O的這樣的產品，用戶在你的App里面下完單，但其實它的整個體驗沒有結束;它要結束，是要等外賣送到了，你要到現場拿東西。這個跟你完全去控制一個獨立的App是不一樣的。

　　這樣的產品它的商業價值怎么去做呢?

　　簡單來說：要在優秀的產品體驗的同時，做更加優秀的電商。你要當你的App要有能賣好你自己產品的能力。

　　像小米的所有的App都會互相有推薦的位置，告訴用戶你能買這個產品，或者是去到哪里去買這個產品。特別典型的是小米的電視盒子，我每次在看小米電視盒子的時候，只要停下來，中間就會顯示各種各樣的產品的推薦介紹。我雖然有一點反感但是也還能忍受，而且通過這種不斷洗腦，我對小米的產品會有更多的認識。

　　我覺得這就是一個非閉環的獨立的App產品，硬件部分你不可能控制(這可能由別的部門來做)，但是你作為一個產品經理，你可以把這樣的非獨立閉環的App的商業價值發揮的更好，你有更主動的話語權。這樣就不會受制于硬件賣的不好，所以App不好;反過來硬件雖然可能做得不好，但是App在已經最大的限度上去幫助用戶了解認識我們，而且還能用的很好。