今天這篇文章涉及的內容，跟多人的職場之路息息相關——《卓有成效的管理者》，彼得·德魯克作為久負盛名的管理學大師，會在這本 70 多年前首次出版的經典著作中傳遞什么樣的智慧思想，我想很多人應該會跟我一樣對這本書的內容十分好奇。

本文共 6551 字，40 圖，預計閱讀 17 分鐘

作者介紹

彼得·德魯克（1909-2005）被尊為「管理學科的開創者」、「大師中的大師」、「現代管理學之父」，他于 1931 年獲得法蘭克福大學國際法博士學位，終生以教書、著書和咨詢為業。

他在紐約大學研究生院做了 20 多年的管理學教授，曾擔任美國銀行和保險公司所組成財團的經濟學者，以及通用、克萊斯勒、IBM 等大企業的管理顧問。

他連續 20 年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，在《哈佛商業評論》上總共發表了 38 篇文章，7 次獲得「麥肯錫獎」，并于 02 年獲頒「總統自由勛章」。

著述背景

彼得·德魯克的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁，這本書首版于 1966 年，從一開始就廣受讀者好評，至今仍常被列入全球管理者必讀經典。

書中提出了管理有效性的關鍵在于「自我管理的有效性」這一命題，這是從體力工作者為主向知識工作者為主的企業轉變時需要充分意識到的管理訣竅：管理者自己工作的有效性，決定著一個現代組織的命運。

這本書還提出了一些現在大家耳熟能詳的「用人用長」、「要事優先」等概念，也許幾十年后再看這些未必有足夠的震撼力，但可以追本溯源，對這些概念有更深入的了解。

書籍內容

第一章丨卓有成效是可以學會的

管理者的工作必須要卓有成效

「完成工作」的真正含義應該是「使工作產生效益」，理論上管理者應該具有較高的知識和才智水準，但實際上多負才能的人往往最為無效，因為他們沒有意識到才能本身不等于成果。

企業生存需要的是效益，而非組織成員的才能，那些腳踏實地、有條理、有系統地工作的人，反而可能后來居上。

「有效性」是知識工作者的特殊技能

為什么需要卓有成效的管理者？因為「大人，時代變了」。

對于體力工作而言，大家往往注重的是「效率」，或者說「把事情做對」的能力，而對于知識工作，企業需要的是「做對的事情」的能力。關于體力工作，早已有一套完整的衡量方案和制度，但這些方法并不適用于知識工作，我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協助他們自己管理自己，自覺地完成任務、作出貢獻、追求效益。

知識工作者需要保持工作時的「有效性」和「成就感」

知識工作者的工作方式是「思考」，他們并不生產有形的產品，而是知識、創意和信息，這些人是一項特殊的「生產要素」，通過對這項生產要素的掌控，一些高度發達的社會和經濟實體（美、日、西歐等）才得以獲得和保持強大的競爭力。

如果一個知識工作者的工作缺少有效性，那它對做好工作和作出貢獻的熱情會很快消退，將會變成朝九晚五在辦公室消磨時間的人。

任何能影響組織經營能力及成果的人，都是管理者

誰是管理者呢？大部分職業經理人都是管理者（有些人則只是「監工」），另一些能作出貢獻的「專業人才」，他們需要負責、決策，同樣也是管理者，哪怕它其實只管理自己一個人。

知識工作不能用數量或成本來衡量，其唯一的衡量標準是結果。

在這本書中，「管理者」一詞泛指知識工作者、經理人員和專業人員。他們由于職位或知識的緣故，必須在工作中做一些影響整體績效和成果的決策。基于知識權威所做的決策，與基于職位權威所做的決策具有同樣的重要意義和影響性。

管理者必須面對的四類現實難題

1、管理者的時間往往屬于別人，而非自己

2、管理者往往被迫忙于日常運作，不能把精力用于真正該做的事情上

3、管理者貢獻的有效性依賴于其他成員是否做好了工作

4、管理者處于組織中，他看到的世界和內容都是經過組織過濾加工的信息

這四項現實問題，是管理者無力輕易改變的，但也正是管理者之所以存在的必要條件，這會提醒管理者，假如他們不致力于提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

不能把解決管理難題的希望寄托于找到「超人」

世界上大部分都是普通人，能力特高、知識特豐富的人往往很難找，不足以支撐起一個組織。我們能做的方式是改進工作的手段，來充分發揮一群普通人的長處和能力，而不應期望人的能力普遍突然提高。

大多數人才都是精而后博，而非通才或天才，所謂的有效性，就是在無法增加資源供應量的限制下，讓組織產出更多更好成果的一種手段。

卓有成效不是天賦，而是可以學會的習慣

世上許多有效的管理者，脾氣、能力、事業、方法、個性、知識、志趣都各不相同，但他們有一項共同點：人人都具有做好該做的事情的能力。

現代社會需要大批具有一定有效性、可以擔任管理者的人。普通人通過培養 5 個思想上的習慣，也可以成為一個卓有成效的管理者：

1、了解及把控自己的時間分配

2、重視貢獻，為成果而工作

3、善于利用自己以及他人的長處

4、要事第一，把精力用在少數重要的領域

5、善于做出有效的決策

這五條也正是這本書著重要講的主題。

第二章丨掌握自己的時間

 時間是最稀有的生產資源，它往往是制約生產的瓶頸

我們往往可以用三個步驟來管理時間，提高管理者的有效性：

1、記錄時間分配

2、管理、統籌時間，減少非生產性工作所占的時間

3、將零星的可自由運用的時間集中成大塊連續的時段

時間作為一項特殊的資源，無法直接通過資金換取，也沒有辦法彈性調整，更沒有任何替代品。絕大多數人沒有意識到這一點，總是認為時間取用不竭，而有效地管理者與其他人的最大區別，就在于他們非常珍惜時間。

通過自問三個問題來幫助診斷、管理時間

記錄時間使用并不難，也無需贅述。管理時間最重要的是把非生產性的和浪費時間的事務找出來，從時間表上排除出去，我們可以問自己三個問題：

• 找出完全不需要做的事情，這些事情往往浪費時間又對雙方成果沒有幫助

• 找出可以由別人代勞的工作，勇于把這些工作授權給其他人

• 找出自己浪費別人時間的工作，比如會議、訪問等事務性工作，想辦法提高其中的效率

勇敢地消除組織層面浪費時間的活動

很多時間浪費是由于管理不善和機構缺陷引起的，身為管理者不能通過「三省吾身」來解決，但這些問題也應引起同樣的重視：

• 由于缺乏制度或遠見而浪費時間

容易重復的「問題」最好事不過三，管理上了軌道，組織應該會變得「索然無味」，而非經常需要轟轟烈烈作一些決策。

• 人員過多會增加協調成本，往往造成時間浪費

現在比較出名的「人月神話」，表達的也是類似的觀點，讓人力具備適當的彈性，是很有必要的。

• 組織不健全，往往表現為會議過多

開會可以理解為是補救組織缺陷的一種措施，會議有其必要性，常見的問題在于會議太多，把不得已的例外變成了常規化浪費時間的流程。

• 信息功能不健全或信息表達方式不當

如今是信息化時代，可以用一些工具來確保不增加額外的工作量，此外有些信息在溝通和使用中應該加以規范，降低困擾。

管理者要妥善安排自己往往不多的自由時間

高級主管真正能由自己安排用于重大事務的時間，普遍來說只有總工作時長的 1/4，而且隨著職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多，所以現實中大多管理者可能連 1/4 都掌控不了。

而根據人的注意力原理，這些實際上真正有效的時間，需要想辦法集中成一整塊（通常需要達到 90 分鐘），碎片化的時間等于沒有時間。常見的集中時間的辦法有以下幾種：

• 每周留一天不被人打擾，專門處理要事

• 每星期專門留出 1-2 天的上午處理會議等例行工作，其他日子則處理要事

• 每天下午安排一整段時間，用于處理要事

• ……

第三章丨我能貢獻什么

有效的管理者重視貢獻，并將工作與長遠目標結合起來

重視貢獻是有效性的關鍵，大多數管理者重視勤奮、忽略成果。

管理者的有效性表現在三個方面：

• 自己的工作。包括工作內容、水準及其影響

• 自己與他人的關系。包括對上司、對同事和對下屬

• 管理手段的運用。如會議、報告等

管理者應自發地作出承諾，尋求三種貢獻

管理者應該重視貢獻的承諾，不要讓注意力被本身的專長、技術、部門所局限，管理者可以提高視野，多探討一下自己能為整個組織貢獻什么，而不是自己適合做什么或這個職位規定了什么。新的貢獻很有可能會帶來新的效益。這種自發的思考是遠大目標的源泉。

個人能為組織作出的貢獻，大概有以下三類：

• 直接成果。這是企業維持生存的直接食物

• 樹立新的價值觀，及對這些價值觀的重新確認。這是企業健康發展的必要條件

• 培養與開發明天所需要的人才。這是企業長期延續的必經之路

社會現實變化紛繁，只有管理者重視貢獻和承諾，才能提高組織的適應力和生存能力。

專業人員的產出依賴于其他人的產出

專業人員并不生產實物，他們對組織的貢獻，往往依賴于別人執行具體事務后的總體成果。這要求卓有成效的管理者需要具備同理心，去了解其他人需要什么、發現了什么以及理解了什么。并以恰當的形式，來為其他人提供貢獻。

管理者尤其需要避免傲慢自大的習氣，這將極大地阻礙合作。

有貢獻的前提下，才有正確的人際關系

在以工作、任務為主的環境下，即便與人和善，也沒什么意義。反過來說，如果工作上業績出色，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關系。如果說一定要給有效的人際關系列幾個要求，那著眼于貢獻，大概會滿足以下幾點：

• 互相溝通。要注意溝通不是上對下的事，溝通中應該說的是對方愿意聽的東西

• 團隊合作。強調貢獻可以讓溝通變成扁平、橫向的，有助于團隊合作，英雄合作，貴在自發

• 自我發展。只有重視貢獻的人，才能自己給自己定目標和標準，才能真正成長

• 培養他人。重視貢獻的管理者，必然會啟發他人尋求自我發展，因為他們往往會設定更高的期望和遠大的目標

重視貢獻的人喜歡有效的會議

會議是管理者日常使用的管理工具，因此需要清楚地知道自己想從、能從會議中得到什么。重視貢獻是一切組織的原則，讓管理者可以分出輕重緩急，并將管理者先天的弱點——過分依賴他人——轉變為力量，創造出一個強大的工作團隊，并且將視線從組織內部轉移到組織對外部的成果。

第四章丨如何發揮人的長處

用人所長，首要在于擇人

每個人的時間都是固定的，才干越高的人，其缺點也往往越多，因為他在一個領域鉆研越深，在其他領域就會有所不足，組織需要的是把每個人的長處集合起來發揮出最大效用，人的短處幾乎不可改變，但組織可以設法不使其產生作用。

有些管理者不敢用有才干的下屬擔心被超越，有些人只用投主管所好的人，這些都不是有效的管理者。真正重視貢獻的管理者，用人之前都應該想清楚對下屬的標準取決于他能產出什么。

管理者要堅持 4 個原則，避免陷入因人設事的陷阱

合理的用人方式是因事用人，這也是大部分組織在使用的方式，但是有一些情況卻往往會導致變成因人設事，導致產生恩怨派系，管理者可以通過注意以下幾點來避免落入這一陷阱：

• 管理者設計了一個不能讓常人擔任的職位

可能之前有能人在這個位置上，然而大部分人達不到天才的程度，所以這些職位是需要根據事務所需適當調整的。

• 職位要求涵蓋太窄，而要求卻過松

表現在對具體技能等細節要求過多，而不重視人才本身的可塑性，導致組織不能面對外界變動帶來的新需求。

• 在用人時，先考慮清楚某人能做些什么，而不是考慮職位的要求是什么

這有助于進一步提高職位的貢獻度，也能一步發現某人身上的長處。

• 用人所長時，需要容人所短

用人時最重要的是著眼于機會，不要說某處少不了誰、誰年紀太輕、經驗不夠等等，不要著眼于問題，如果要調職，也應優先選沒有突出表現的主管，而非有長有短的專業人士。

想辦法發揮上司的長處

一個很簡單卻很多人忽視的道理：上司也是人，是人就有其長處和短處。若能輔助上司發揮其長處，對于提高整體貢獻很有幫助的。

管理上司，可以多提建議。而「提什么建議」本身，沒有「如何提建議」重要，因為上司也有不同的類型，每個人接受信息的方式不一樣。

充分發揮自己的長處

大部分管理者都了解自己身上的局限性，有一大堆不能做的事情，但其實應該把目光更多地放在自己能做哪些事情上，勇往直前。

有些人習慣定計劃，有些人習慣先做做看，有些人擅長單獨行動，有些人則擅長促進合作，這些都只是表面問題，無所謂好壞，重要的是管理者要順應自己的個性特點，不勉強自己，明白努力發揮自己所長能起到的表率作用。

第五章丨要事優先

卓有成效的秘訣，是善于集中精力

卓有成效的管理者總是先做重要的事情，而且一次只做好一件事情，這是順應人類特點的工作方式，也是管理者工作性質的需要。

磨刀不誤砍柴工，看似艱巨遠大的事情，一次集中精力干好一件，往往所用的時間還會比那些吃力做很多事的人要少。

打算做一項新業務，一定要刪除一項原有的業務

做加法是容易的，做減法則很難，很多管理者都是在不斷地為過去的加法做一些彌補工作，沒有精力去忙更重要的新工作。

決定事情的先后次序需要勇氣

不能依靠壓力來決定做事的順序，而應該看一項工作的貢獻如何。但是延緩某些工作，是需要決策的勇氣的，我們可以用幾條重要原則來輔助決策：

• 重將來而不重過去

• 重視機會，不能只看到困難

• 選擇自己的方向，不盲從

• 目標要高，要有新意，不要只求安全和方便

只有敢于決策，才能成為時間和任務的主宰，而非奴隸。

第六章丨決策的要素

有關決策的案例研究

該部分講了貝爾公司總裁費爾、通用汽車公司總裁斯隆的詳細案例，來輔助分析決策要素，由于涉及的都是歷史記錄，不方便加以濃縮，這里我們建議閱讀原書自行感悟。

決策的五個要素

• 了解問題的性質，如果是常態化問題，需要建立規則或原則來解決

• 真正經常性的問題，此時的決策其實是日常措施

• 雖然是偶爾發生的，但實質上是一定會遇到的經常性問題

• 真正偶然的特殊時間，不需要過分在意

• 首次出現「經常事件」，最難判斷，也是最需要決策者的地方

有效的決策者碰到問題，應該先假定該問題會經常發生，尋找其根本原因，不能滿足于解決表面現象，即使是偶發事件，也要先懷疑是不是首次出現的「經常事件」。

• 找出解決問題時必須滿足的邊界條件

決策時總會有各種各樣的最低限度要求，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效或者不恰當的，有時甚至比錯誤的決策更加誤事，這是決策中最難的一步。

• 仔細思考正確的解決方案，然后考慮是否有必要妥協和讓步

管理者要研究「正確的決策是什么」，而不是「能為人接受的決策是什么」，決策者需要有足夠的魄力，來為結果負責，作出決策。

• 指定決策方案時要兼顧執行措施，重視可落地性

從決策到行動，是最費時的一步，但如果決策沒有一條一條具體的行動步驟，并指定責任到人，那只是紙上談兵，不算一項決策。

• 執行過程中重視反饋，印證決策的正確性及有效性

決策是人做的，是人都會犯錯，而且即便是正確的決策，也不可能永遠正確，隨著環境的變化，應該根據正確的反饋調整決策。有了電腦之后，我們尤其要注意重視現場反饋，老坐在辦公室看數據和報告，跟實際世界很有可能脫節。

第七章丨有效的決策

決策是一種判斷，是若干方案中的選擇

大部分的選擇，無關正確與否，而是在「大概是對的」與「也許是錯的」之間做選擇，而且很可能任何一項方案都不優于其他方案，只是假設某項選擇最優。有效的決策不來源于所謂的事實，而來自于有經驗者的見解，這是管理者需要起到的作用。

有效的決策者，不追求意見的一致，而應有意制造沖突的意見，來從中進行判斷和選擇。

沒有反面意見的決策選擇，是站不住腳的

有效的管理者不能剛愎自用，一開始就預設正確方向，而應該充分重視反面意見：

• 只有反面意見，才能保護決策者不淪為組織的奴隸。因為組織中的人往往對管理者有所求（即「鄒忌諷齊王納諫」中所講的道理）

• 反面意見本身，正是決策所需要的「可選方案」。只有一種方案的時候，決策風險同du bo差不多

• 反面意見可以激發想象力。并非一定要有想象力才能解決問題，但有想象力可以更好、更創新地解決問題

管理者還得經常問自己一個問題：是不是真的需要一項決策？因為有時候無為恰恰是最需要做的決策，而不管做或不做，都得明確選擇，不能做一半或折中。

欄目結語

事實上本書的大部分觀點并不能讓人覺得看完后很有收獲，不過即便是那些已成為如今職場共識的信息，我想依然有很多人不能系統化去理解它，大部分人對這些點狀的知識都處于一知半解的狀態，通過本書系統化了解一下為什么作者提倡的點能成為共識，也是十分有益的。

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