但一個2億+DAU的產品，肯定可以從多個角度去解讀，有多重屬性。這次的視角是：快手還有平臺屬性。

啥是平臺型產品，至少是海量數據的吧，不管是DAU還是GMV，量級小的產品也沒臉說自己是平臺。

稱得上是平臺的產品，是要解決一個生態的閉環，比如上下游、B端C端或生產消費。所以，數量級肯定是很大的，產品承載的用戶類型也是多樣的。

一、平臺型產品有以下幾個特征

1.平臺是雙邊或多邊的，供求是動態不平衡的。

其實這個觀點來自美團高級副總裁張川的文章，我是跟著學習的，摻雜著自己的思考。

有生態閉環才叫平臺，所以肯定就是有多樣的角色，比如上文提到的B端C端、生產消費什么的。

比如淘寶就是一個巨大無比的生態，不僅有買家賣家，還有代運營服務商、廣告代理商、物流公司等等，這就是平臺的多邊角色。以此邏輯去分析，也能得出像快手這樣的產品，有平臺屬性。

供求是動態不平衡的，平臺才有價值。針對這點，川哥舉例是：用戶交易的時候很少在固定的時候固定的買一家店固定的商品，用戶也很少同時同刻在同一地點打上同一個司機的同一輛車。

也就是說，如果雙邊或多邊能甩掉平臺自己玩，那這個平臺就沒價值了。平臺的動態不平衡，不是追求的目標，而是特點，是呈現結果。

對于快手的「動態不平衡」，體現在供求雙方在內容品類上的匹配程度。比如在高速增長中，總有多個細分品類的內容供給，小于內容消費；反之也是一樣的。

這是常態，也是正常現象，運營要做的就是不斷優化內容品類，不斷補缺。

2.供給是核心，且供大于求才成立

我經常舉這么一個例子，如果要從零做一個招聘網站，先搞B端還是C端，也就是先搞招聘方，還是求職方。只能二選一，理論上不存在同時搞。

看似是一個雞生蛋和蛋生雞的問題，但其實不是。答案肯定是先搞B端招聘方，先搞供給端。

從規律上來看，面對這樣供求的選擇時，就先搞供給。從具體情況來看，B端招聘方更好搞，因為他們就擺在那里，可以一個個去磕。而求職者的身份是隱性的，不會寫在臉上。

同理快手的運營也應該先搞供給，原因也類似于上面提到的招聘網站。

供給搞到什么程度呢，從定性非定量角度說，供給要遠大于需求的。因為需要提供給用戶選擇的空間，這樣的平臺才能成立，反之平臺會死掉。

美團外賣最早就是先把供給搞定，就是商家。只要商家足夠多，消費者就有空間選擇，才能提升滿意度。

對于feed類產品也是一樣的，大家拼的是ctr，首先得有足夠多、足夠豐富的供給，這個「ctr」才有價值。

因此，供大于求就是運營需要追求的常態，快手上的內容供給方努力做好內容，研究規則玩法，就是為了獲得更好的消費。更重要的是，平臺上一定有很多內容供給方是活得很艱難的，這個也是正常的。

3.平臺繁榮，多方耕耘且有收獲

在快手平臺，有很多類型的內容供給方，UGC、PGC、明星、政務號、媒體號、企業號等等，還有MCN機構、廣告代理、服務商等，必須要讓這些角色在快手都能很好的成長。

「平臺繁榮」不是平臺追求的目標，而是結果。說句人話就是：能養活這么多人才能證明你牛逼。

各個角色都靠著這個平臺生存賺錢，平臺也可以帶來更多社會價值，你說這樣的平臺得有多穩固，肯定不是那么容易垮掉的，大家也不答應。

二、平臺產品的運營怎么做

1.什么是運營

我在想，這樣被聊爛了的話題，為什么總被提起。可能是運營的特性決定的，又不是開發、又不是產品、也不是設計，產出是看不見的，定義和衡量就難一些。

但為什么同行還在苦苦追尋，其實來源于人性對于不確定性的恐懼。你做這件事，但不知道怎么定義，不知道自己五年后是什么樣，這個不確定性是人們不能接受的，所以就要去尋找。

業內有很多對于運營的定義，但我認為都會局限于自己的認知。我在幾個不同類型的產品做過運營，現在回頭反思，發現自己之前的定義是相對狹隘的，總是局限于上一家公司的情況。

如果非讓我用一句話來定義運營，就是：連接。

2.平臺產品的運營怎么做

上圖就是我對運營的完整理解，但只代表現階段，綜合了我在百度、美團、網易、快手的經驗。

一句話解釋運營：運營是連接用戶和產品，連接的方法是人工干預，干預的是頭部群體，頭部里選取供給方去干預。

①連接的解釋比較簡單，在產品上線后，如果沒有運營推廣和引導用戶使用，理論上是沒有用戶知道這個產品的。

所以運營要把產品推給用戶，讓用戶按照我們希望的方式去使用這個產品。用戶運營、活動運營、內容運營等等，只是具體的手段，本身不必受限。

②干預類似于經濟上講的「宏觀調控」，是看不見的手。這么說太虛，看上圖的例子就明白了。

有一天我回家，發現家門口那條路的路邊不能停車了，因為裝了欄桿，如上圖右邊那樣。于是我就想，如果想避免司機在這條路上亂停車，有兩種方法。

第一種方法就是貼條，如上圖左邊。讓幾位協警每天給幾個車貼條，幾天后就不會有人再在這里停車了。

第二種方法就是架設欄桿，導致路邊沒有停車的位置，不具備停車條件。

這兩種方法，「貼條」就是運營手段，只是制定規則，做人工干預，并沒有覆蓋全部情況，但仍然可以通過示范效應達成目的；「欄桿」就是產品手段，讓那條路沒有停車的位置，保證自行車正常行駛。

③頭部對整體有帶動作用，這個不僅在某個產品里，對于人類社會都是一樣的。

人類群體被頭部領袖的示范和導向作用，推動著歷史的發展，也影響生活的細節。只要我們搞定頭部，不需要覆蓋全部，就可以起到以點帶面的效果。

上圖以知乎舉例，我翻了翻知乎最早的那幾位頭部用戶，李開復、阿北、keso、雷軍等，基本上最近幾年都沒活躍過。但在知乎創立之初，他們起到決定性的作用。

因為這些頭部的入駐，并發布優質內容，才帶動了互聯網/科技領域群體知道和留存在知乎。比如我，知乎不需要搞我，有上面那幾位，我自己樂呵呵的就過去了。

這個邏輯適用于現在的平臺產品，要堅決的抓頭部，目的就是要起到帶動的效果。

④供給的價值上文有提到，這里就不多闡述。

總之啊，運營這件事要靠「撬」，也要靠「巧」，因為畢竟不是靠覆蓋全部，而是要關鍵因素的帶動。

基礎工作是要做的，這很實際，是分內職責。但只做這些是沒有價值的，對產品不會有帶動，只能起到維護的作用，給人感覺可有可無。

作者：韓敘

來源：運營狗工作日記