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微信視頻號已經內測一段時間了，在短視頻戰場，“姍姍來遲”的微信還有機會嗎？這篇文章從用戶價值和短視頻市場開始思考，循序漸進地分析介紹了微信視頻號的定位和戰術，對微信能否突圍給出了答案。推薦對短視頻感興趣的小伙伴閱讀！
“以其不爭，故天下莫能與之爭”
微信視頻號已經內測一段時間了，在這個被認為最具顛覆內容消費領域可能性的戰場，“姍姍來遲”的微信還有機會嗎？
要預測一場戰役的結果，我們首先需要知道當事者的戰略、戰術是怎么制定的。
視頻號的形態已然大白于天下，所以我們還是回到原點去揣測下微信的決策過程。
按照什么線索來展開呢？
一般來說，用戶價值和商業價值是一個產品的一體兩面：好的產品是牢牢圍繞用戶價值展開來設計，在順其自然的地方去兼顧商業價值；壞的產品是“掩耳盜鈴”的，眼睛盯著的是商業價值，但卻要欲蓋彌彰的處處強調用戶價值。
顯然微信是個標準意義上的好產品了，所以順著用戶價值我們就能還原微信的決策思路。
關于短視頻的“消費”趨勢已經無需贅言了，市場數據已經充分證明了這一點。
微信公眾號作為以文字為載體的閱讀時代是一個劃時代的產品，繁榮了整個自媒體生態，但對于以視頻為載體的閱讀，微信并沒有太大作為。
這點張小龍在2020微信公開課里已經承認了，
“我們一不小心把它做成了文章作為內容的載體，使得其他的短內容的形式沒有呈現出來，那使得我們在短內容方面有一定的缺失。”
話不多說，用產品經理的用戶需求捕捉神器“用戶故事”我們來描述下視頻號的用戶價值：
以短視頻為載體的短內容毋庸置疑是有著巨大的用戶價值的，接下來看看時機。
當前短視頻兩巨頭抖音、快手日活都已經有好幾億，從《跨越鴻溝》書中的觀點來看，短視頻市場當前是處在“早期大眾階段”，實際上各家短視頻的主要打法都已經通過前期的摸索成型了。
從有實力的巨頭角度來看，如果能夠發揮自己的優勢的話，跨越過鴻溝的市場很多時候是個好市場——比如蘋果ipod進入mp3領域，iphone進入智能手機領域，騰訊當年挾流量之優勢殺入網絡游戲、新聞門戶等領域，背后都是在這個階段切入的，隨后也都獲得了巨大的成功。
當然，巨頭能否發揮優勢還需要看進入的是一個什么戰場，戰場不對優勢再強也無法發揮。
孫子兵法曰：
“用兵之法，有散地，有輕地，有爭地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有圍地，有死地。”
哪怕微信擁有國民應用的用戶量優勢，如果冒進到“死地”的戰場的話，那也是絲毫沒有勝算的。
抽象來看的話，當下以抖音、快手為代表的短視頻更像是一個雙邊網絡市場，比如類似淘寶這樣的交易市場。雙邊網絡市場的簡單定義是：存在兩類不同的用戶，供應側和需求側用戶。他們出于不同的原因加入網絡，并且為對方提供了互補性的價值。
之所以這么說雙邊網絡市場，是因為活躍的供給者和大眾需求者之間的界限還是比較分明的。
當然，先發者的這種網絡效應并非牢不可破，因為只要給雙邊市場用戶足夠的好處，是可以重建一個這樣的網絡的。
比如像基于推薦算法的信息流市場，在百度的孤注一擲的猛攻下也已經擁有將近兩億的日活用戶了，它的打法就是供給端砸錢構建自己的內容生態，需求端砸錢拉新做用戶增長。
另外可以參考的案例就是電商領域拼多多的崛起，美團殺入打車市場。
擴展來看的話，即時通訊這樣的產品就是屬于直接網絡效應的類型——這是最強也是最簡單的一種網絡效應：增加某產品使用可直接提升產品對用戶的價值，同時網絡的價值并非線性關系，而是與連接用戶數的平方（N2）成正比關系。
這就解釋了微信當初用戶數率先破一億時，就宣告了移動即時通訊工具戰場的終結，無論是當初的先行者米聊，還是后來挑戰者阿里來往、網易易信，都是進了死地，沒有勝利的可能性。
整個短視頻的價值鏈可以分為：內容生產—加工—分發
“破壞式創新”理論之父克萊頓·克里斯坦森認為：
產業結構通常都會從縱向一體化向垂直分層轉移。
在產品性能低于用戶平均期望的產業初期，市場上無法提供性能達標的功能模塊；那些采取內部生產策略或深度整合價值鏈各個環節的企業，就可以提供領先的用戶體驗，進而引發市場模仿，使縱向一體化成為主流模式。
隨著市場進入性能過剩階段和破壞性技術的長足發展，市場上的功能模塊達到用戶平均期望，模塊化組裝的產品性能較一體化產品有所不如，卻足以滿足用戶需求，且在另外一些方面領先于后者。
通俗來說就是新產業初期適合縱向一體化來開展，隨著產業的發展適合用采用水平一體化戰略。
這個理論與之匹配最經典的代表就是智能手機市場了：
早期蘋果橫空出世，憑借自己軟硬件一體的封閉生態傲視群雄，Android生態的初期體驗確實不如蘋果，但是隨著技術的發展，Android生態在很多創新方面都已超越蘋果了。
在國內，阿里巴巴的電商帝國就是典型的水平一體化戰略：
不做自有物流，而是通過菜鳥網絡去整合社會物流資源，通過不斷整合不斷逼近京東的自有物流的服務體驗；京東就是縱向一體化戰略，所有東西都自己做。但是可以看到的一個大趨勢是：隨著電商基礎設施的不斷完善，京東的縱向一天化的優勢確實是越來越小了，這也是拼多多為什么可以輕松崛起的一個很大原因。
反觀短視頻市場，當前的短視頻兩巨頭可以理解為就是縱向一體化的代表，自建內容生態、自建視頻加工工具、研究各種運營玩法，自己做分發。
從商業競爭理論上來說，結合微信的優勢（海量用戶），微信短視頻更應該是聚焦于內容分發領域，加工環節則多的是選手可以做好，至于內容生產環節來說，實際上它會是站穩內容分發環節后一個“綱舉目張”的過程，這點暫時按下不表，在后邊會具體說到
那么內容分發又該怎么定位呢？
內容分發總的說來分為三種：中心化分發、訂閱式分發、社交化分發。
在我的理解里，無論是傳統的新聞門戶、還是現在的機器算法分發都是屬于中心化分發方式——因為你看到的都取決于一個“中心”給你挑選的，區別只是那個“中心”是“編輯”還是“算法”，訂閱式分發的代表就是公眾號了需要自己主動去發現主動訂閱，社交化分發就包括比如朋友圈、看一看-朋友在看等，以下從社交關系的維度對微信社交化分發做個簡單盤點（其中把人也作為一種特殊的“內容”）：
在我們已經一睹視頻號真面目答案的當下，我們現在知道了，當下視頻號的分發規則是包含了：熟人（朋友圈、微信對話）、陌生人（“發現-視頻號”入口）
但為什么會這么設計呢？
在我看來，這個實際上還是面對“用戶價值”目標下而做出的一種“ 規則 ”（定位）。我們簡單地把整個視頻號的用戶做個分類來看看（專業內容生產者、業余活躍內容生產者、業余觀望者）：
秉承著為大眾用戶設計的產品設計原則，我們可以做出以下推理：
看上去是個雞生蛋、蛋生雞的過程，這也是我們所說構建一個雙邊網絡市場的過程。
現實中我們可以看到的案例，比如打車大戰：平臺一方面瘋狂的補貼司機端加入網絡，同時瘋狂的補貼用戶端加入，從而跨越這個雞生蛋、蛋生雞的“鴻溝”，“千團大戰”也是如此。
但是現實中一個經典的“上兵伐謀”的戰役還是在于微信：
當年在與米聊的移動IM大戰，當時雙方實際上當時戰局比較膠著，雙方的用戶都只有一千萬左右，因為都遇到了“早期采用者”和“早期大眾”這個鴻溝，微信率先拿出“附近的人”這個功能，在熟人關系的移動IM上加進了陌生社交的部分，結果一下子打開了增長引擎，率先跨越了鴻溝。
所以對于微信而言，視頻號雖說是為彌補“公眾號”之遺憾，但顯然不能采取和其一樣的定位（訂閱式）——因為在當前抖音、快手遙遙領先的背景下，這條路是不通的，所以可以采用的仍然還是陌生社交這個大法寶。
這就是我們看到的視頻號的內測用戶都可以區別自己的微信號，重新起名創建自己的視頻號，視頻號會默認推薦一些內容給你，創建的內容可以發表在視頻號里，也可以分享到朋友圈、微信對話里。
在某種程度上來說，這是一個類社會化媒體的結構。
按張小龍自己的話來說：
“產品經理和上帝一樣也會俯瞰蕓蕓眾生，知道他們的欲望，然后給他們制定一些規則，讓他們按照這個規則來運轉….規則是很簡單的，只有簡單的規則才可以演化出非常復雜的事情。所以我很不認同很多產品，一開始就做一個復雜的規則，最后沒有任何演化的空間。”
實際上可以看到：公眾號、微信支付、小程序在“生產”環節的成長和繁榮，就是在微信簡單規則的指導下自然形成的；而現在“類社會化視頻媒體”這個規則即是張小龍為視頻號給出的“規則”（定位）。
戰略層面（產品定位）確定了，具體怎么打呢（戰術）？
在我看來，在戰術層面對微信團隊過多的揣測是徒勞無功的，因為對于互聯網領域來說，只要是對的方向、對的方法，具體到戰術層面，很多時候都是根據判斷瞬息萬變的“戰局”進行“隨機應變”罷了。
同樣還是引用克萊頓·克里斯坦森的破壞式創新理論來說，
“產品的平均性能超過用戶對該性能的平均期望，競爭基礎的這一演變模式——從功能性到可靠性和便捷性。”
當前在抖音、快手的猛烈對攻下，短視頻這個產品的玩法（平均性能）已經算是超過了大眾用戶的平均期望了，也即符合上邊所說的階段。
雖說破壞式創新理論是基于對工業時代、IT產業時代的企業興衰分析得出的結論，但是我們從微信自身的成長過程來看，微信也是遵循了這個規律。
所以“便捷性”仍然會是后續微信團隊在推進過程的主要著力點。
寫了那么多，回到本文的主題“微信視頻號能突圍嗎？”。
從我世俗的角度來看，我覺得是可以的——因為首先，它有需求，然后對于微信來說產品定位明確，有打法有資源。剩下的無非是在實操過程中如何“敏捷”應變了。
但是從微信的角度來看，“突圍”也許是個偽命題。
“以其不爭，故天下莫能與之爭”， 也許微信并沒有想劍指誰或者突圍——因為作為一個國民級應用，選對了它自己的產品定位并且心無旁騖地把用戶價值做透，用戶自然會用腳投票。
作者：奇文天翔
來源：產品一二三
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